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文章来源:林海峰   发布时间:2020-12-04 09:48:25

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三星和台积电同样使用AMSL的深紫外光刻机,今年但是为什么良率和产量没有台积电高呢?三星非常的疑惑,今年原来除了光刻机本身的优势,制造过程中的创新也是更加重要的环节,下面分析台积电的法宝——EUV光罩干清洁技术,希望对我们的半导体发展提供一个创新的思路。台积电通过去除附着在 EUV 光刻 (EUVL) 工艺中使用的 EUV 光罩上的颗粒,再提从使用大量传统化学溶液和纯净水的湿清洗工艺中引入更环保的"干清洁技术"(Dry-Clean Technique),再提并在所有量产生产线上引入更环保的"干清洁技术",EUV工艺中的制造产量正在提高 。快3北京_北京快3官网

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干清洁技术不同于"干洗技术",背街通过物理力去除颗粒而不是化学溶液或纯水来清洁晶圆表面,背街通过逐粒分析粘附的颗粒进行成分分析,通过识别来源来消除其来源,使颗粒不粘附在面罩上,这就是台积电的独特称呼:"Dry-Clean Technique "台积电的质量和可靠性部门与技术开发和Fab操作部门合作,小巷从2018年开始联合开发成分分析方法,小巷以了解粒子的真实来源,以解决从2018年开始落在面罩上的颗粒导致产量下降的问题。从分析技术精确识别下降源以来,颜值5月粒子可以完全消除。快3北京_北京快3官网通过分析掉落的粒子和消除污染源,开工每10000个掩膜粘附粒子数量从传统的几百个减少到个位数字 ,到2020年,其减少率达到99%。据该公司称,通州1条自引进以来,节水量约为735吨,节约化学品约36吨。

TSMC 利用这种创新的 EUV 面罩干清洁技术,今年不仅实现了全球首屈一指的 EUV 工艺的大规模生产,还提高了资源的利用率。除了减少超纯水和化学品外,再提面罩循环的频率还基于生产周期时间的控制和管理系统。3. 组织支持不断创新的组织模式值得注意的是,背街亚马逊对飞轮的坚持并不局限于3年、5年,而是数十年如一日。

即使在外部市场环境非常恶劣的时期,小巷亚马逊仍然未放弃对FBA和AWS业务的巨额投入,小巷并以此来逐渐增加对第三方卖家的吸引力,为他们提供更好的服务,尽管当时的投资人都不看好贝索斯这样做。典型案例发生在2009年,颜值5月当时美国经济尚未完全恢复时,亚马逊仍在持续地增加对AWS云计算的投入 ,在欧洲设立了新的数据中心 。贝索斯曾有一个非常有名的关于亚马逊战略的诠释 :开工我经常被问到一个问题:开工未来十年,会有什么样的变化?但我很少被问到:未来十年,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上 。把所有资源投入在不变的事物上 ,通州1条这是多么激动人心的原则 。

一方面是将战略建立在不变的事物之上,另一方面是不以财务数据为转移的战略性的创新目标。对此,李祖滨认为,亚马逊对于飞轮的贯彻不仅仅在业务的选择,更是将其融入到公司的文化中,变成员工们都认同坚守的原则。

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而为了确保飞轮的持续推动力,亚马逊在业务定位和内部管理结构上也有着自己的特色。事实上,按照贝索斯的策略,想要打造高效的内部支援团队,最好的办法就是将其投入市场,与其他公司共同竞争。AWS就是这样一个非常典型的案例 ,原本只是为了解决内部数据存储和传输问题的云计算团队,在投入市场后有效地避免了内部技术系统的官僚化,后来随着外部客户订单的逐渐增加,AWS独立变成了另一个利润源。陈劲教授就指出,创新最大的敌人不是竞争对手,而是公司组织的僵化。

企业要想实施创新战略,在企业内部树立全面创新管理的思想就非常重要。所以,组织变革的关键就是要打造创新型组织,企业上上下下都要重视创新的价值,为创新提供好的条件 。要认识到创新不是传统的科研部门的事情,而是公司所有部门的工作。这就像全面质量管理,并不是单纯质量部门的事情。

显然,在亚马逊,创新绝不是研发部门的事,而是全公司的事。贝索斯本人也经常参与到各个创新的项目和小组中。

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这让很多创新小团队成为亚马逊在管理上的又一个特色。李祖滨表示,亚马逊推崇小团队,小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代。

快3北京_北京快3官网这样的团队不仅可以将试错成本降到最低,还能最大化地保持内部信息的共享。除了推崇小团队,将内部支援团队投入市场参与竞争,以及考核指标的用户导向而非财务导向之外 ,贝索斯还在组织模式的基座上打造了支持创新的组织文化。在讲到企业发展时,贝索斯常用到两个词:Day 1(第一天)和Day 2(第二天)。快3北京_北京快3官网Day 1就是事业开始的第一天,创业启动状态,充满迷茫和压力,但是充满创造力和颠覆思想。Day 2是事业的功成名就状态,拥有稳定的份额,较大的团队,企业目标是要保持地位维护稳定。在2017年的股东信中,贝索斯用Day 2的巧妙比喻来说明亚马逊保持活力的方法,他直言:Day 2是停滞期。

接踵而来的是远离主业,然后是一蹶不振,业绩痛苦地下跌,然后是死亡 。这就是为什么我们总是处于Day 1。

那么 ,对更多的企业来说,如何应对Day 2?什么是技术和战术?如何保持Day 1的活力,尤其是在一个大的组织里?这样的问题不会有一个完整的答案,因为它涉及许多因素、路径和陷阱 。但我可能知道其中几点,Day 1防御计划的首要因素包括:客户至上,抵制形式主义,积极适应外部趋势,以及高速决策。

李祖滨告诉记者。显然,正是这样的文化,支撑亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国,而伴随着卓越飞轮的力量,创造了亚马逊在世界商业史上加速度增长的逻辑。

观察亚马逊和阿里巴巴 成功背后的不同逻辑同是样是电商巨头,同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司,亚马逊和阿里巴巴(以及中国其他重要电商平台)之间的差异到底是怎样的 ?在同样成功的故事背后 ,又有着怎样不同的逻辑呢?陈劲教授告诉《中国经营报》记者,从外部因素和早期发展来看,上世纪90年代互联网的发展和创业热潮是驱动阿里巴巴和亚马逊起步的共同要素。马云在90年代的美国之行中第一次接触互联网是在西雅图这座城市,而巧合之处正在于贝索斯在差不多相同的时间因惊叹于互联网的增长速度 ,放弃了纽约对冲基金的高薪工作来到了西雅图,并在一间车库里创立了亚马逊。不同之处则在于亚马逊经历了21世纪初的互联网泡沫破裂危机,几近破产。遇危机而思变,贝索斯带领他的高管团队将管理专家柯林斯的战略飞轮理论落地于亚马逊 ,探索出了一条让这家巨型公司高速运转、韧性增长的新道路。

快3北京_北京快3官网在陈劲看来,阿里的崛起和发展与中国广阔的市场和新时代消费主义兴起的文化背景密不可分,未来阿里的发展也会继续延续国家战略的大方向。亚马逊的创新动机则一直是技术驱动和客户需求两股力量的结合,在电商的外衣之下,亚马逊的核心始终是一家以客户需求为导向的技术公司。

不仅如此,陈劲认为两家公司的主营业务也存在不同的逻辑:阿里巴巴的业务结构是一个‘铁三角’的模式:首先是电商业务,阿里巴巴早期的电商逻辑更接近于eBay ,为第三方卖家提供交易平台。亚马逊的逻辑则更接近于京东,虽然平台有第三方卖家的入驻 ,却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。

其次是物流业务,阿里在物流方面采取的路线是‘轻资产’的整合者,而其国内重要的竞争对手京东正是亚马逊在物流逻辑方面的实践者,采取的是‘重资产’的战略。再次是金融业务,阿里巴巴的一大创新在于发明并推广了支付宝这种第三方托管形式,它所提供的金融服务解决了电商出现之初商家与消费者之间普遍存在的信任问题,为电商的蓬勃发展和阿里的崛起扫清了人们在社会心理上的障碍。

快3北京_北京快3官网而亚马逊的主营业务可以粗略地划分为两个时代,在电商时代,亚马逊的核心业务包含了第三方卖家平台,亚马逊物流,Prime会员服务;而在AI时代 ,亚马逊的核心业务将更倚重AWS云计算,Alexa语音识别平台,Echo等物联网设备。对此 ,陈劲认为,亚马逊创新的底层动力来自于新技术的发展和客户需求的升级。而在实际的发展路径上 ,一方面遵循亚马逊的飞轮战略,另外一方面则被亚马逊内部的面向服务架构所驱动。无论是早期的亚马逊物流(FBA)还是后来的亚马逊云计算(AWS),都是亚马逊将内部的基础设施开放给外部客户的服务和产品,技术导致了这些服务最初的诞生,而开放给外部客户的选择则给了亚马逊不断创新的动力。

陈劲告诉记者 。不过,值得注意的是,亚马逊未能将其在国际市场上的成功复制到中国,这不能不说是一个遗憾。

此前的公开数据显示:在中国电商市场上,阿里巴巴销售份额达到了61%,剩下不足40%的市场份额则是由拼多多和京东占据,亚马逊的市占率不断被挤压到不足1%。最终,亚马逊CEO贝佐斯在2019年7月18日宣布正式退出中国市场。

快3北京_北京快3官网电商专家邹志英告诉记者,亚马逊的国际化路线开始得很早,在中国以外的市场,尤其是欧洲和北美市场,亚马逊绝对处于霸主地位。但是在中国,其本土化的程度要差一些。

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